Wanneer leiden lijden wordt; een nuchtere kijk op leiderschap

Door: Koen Verhoeven

Wat maakt een goede leider
Je hebt ze in alle soorten en maten, leiders.  En hoewel ik de eerste ben die erkent dat organisaties leiders nodig hebben om duurzaam succesvol te zijn, maken leiders het zichzelf vaak onnodig moeilijk. Ik zal uitleggen waarom. Eerst de vraag, wat is een leider eigenlijk? Tja, vooral toch iemand die een groep mensen die (geacht worden) een gezamenlijk doel nastreven, richting geeft. Of, iemand die mensen op een effectieve wijze samen kan laten werken. Of, nog simpeler, iemand waarvoor anderen graag willen werken. Of, en deze definitie spreekt mij persoonlijk het meeste aan, hij die het beste uit anderen naar boven haalt. En als hij/zij zichzelf daarbij dan nog wegcijfert, dan heb je volgens mij een ‘echte’ te pakken. In elke van de definities zit wel iets, maar de overeenkomst is de focus op de mens. Uiteraard moet een leider er ‘staan’, als boegbeeld, als inspiratiebron, als beslisser, als veranderaar. Maar meer nog dan zelf de initiator/katalysator te zijn, zal hij een atmosfeer creëren waarin mensen zelf initiatieven nemen, creativiteit tonen, zichzelf en anderen corrigeren, besluiten nemen, oplossingen genereren, ontwikkelen, en waarin de leider (slechts) een faciliterende rol inneemt. En ja, de leider dient natuurlijk wel te weten waar hij naartoe wil, zal een ambitie en een doel moeten hebben.


Je kunt het niet alleen
Een leider is niks zonder zijn of haar mensen, om maar eens een cliché van stal te halen. En zij die beseffen dat zij afhankelijk zijn van de mensen om zich heen, samen met het noodzakelijke respect voor mensen en het inzicht dat iedereen talenten heeft, al dan niet latent, is in de ontwikkeling naar effectief leiderschap al op de helft. Ervan uitgaande dat leiderschap (ten dele) te ontwikkelen is. Zij die denken anderen niet nodig te hebben, meer op zichzelf en eigen inzicht/oordeel vertrouwen dan  op dat van anderen, of nog erger, mensen slechts zien als middel om (eigen) doelstellingen te realiseren, zijn geen echte leiders. Ondanks het altijd gemakkelijke (natuurlijke) overwicht dat je bij veel leiders ziet, maakt een echte leider zo weinig mogelijk gebruik van zijn hiërarchische voordeel. Met hiërarchisch voordeel bedoel ik de mogelijkheid om zich te beroepen op zijn positie, die van eindverantwoordelijke voor een organisatie, afdeling, team etc. Er is een belangrijk mechanisme dat ‘wanna be’ leiders weerhoudt van bovenstaande, en dus écht leiderschap. Het eerste is de ingesleten perceptie dat leiders zich moeten laten gelden, aan de buitenkant herkenbaar moeten zijn als ‘de baas’. Hoe is dat te zien? Vul maar in; autoritair gedrag, praten in plaats van luisteren, geen tegenspraak dulden, eigenhandig beslissingen nemen, letterlijk boven de groep staan, anderen niet serieus nemen. Vaak niet eens bewust, maar puur een rol die wordt aangenomen vanuit een verondersteld verwachtingspatroon. Volgens velen legitiem, wat mij betreft een zwaktebod. Er zijn uitzonderingen, zoals leger en politie organisaties of sommige Afrikaans landen die zover zijn afgegleden dat een dictatuur de enige (korte termijn) oplossing lijkt om het land weer enigszins in het gareel te krijgen.

 

Vertrouwen
Vertrouwen is misschien wel de allerbelangrijkste voorwaarde om een leider te kunnen zijn. En dan bedoel ik niet zozeer vertrouwen in zichzelf, maar vooral ook vertrouwen in anderen. En natuurlijk, zelfvertrouwen is een voorwaarde om anderen het vertrouwen te geven. Immers, zij die weinig vertrouwen in zichzelf hebben, projecteren dat op de ander en zullen die ander ook moeilijker het vertrouwen kunnen geven.  Vertrouwen geven is ook anderen de kans geven op hun bek te gaan, fouten te maken. En, vooralsnog leer je van fouten nog altijd meer dan van dingen goed doen. Hier ligt ook een belangrijke oorzaak van micromanagement; de neiging om teveel zelf te doen, ook taken die eigenlijk gedelegeerd zouden moeten worden. Óf omdat het gemakkelijker is, en er meer controle over het eindresultaat is, en/of vanuit de overtuiging dat een ander minder kwaliteit levert. Een derde oorzaak heb ik in de praktijk nogal eens ervaren. Door taken te doen waarmee men vertrouwd is wordt de comfortzone, vreselijke term overigens, niet opgerekt. Niet zelden heb ik ‘wanna be’ leiders horen zeggen dat ze niets liever zouden doen dan delegeren, maar dat ze daarvoor te weinig mogelijkheden hebben. Ook hoor je dat men door het gebrek aan delegatiemogelijkheden niet aan ‘wezenlijke’ taken toekomt. Als je dan vraagt waarvoor men de tijd zou gebruiken die vrij zou komen door te delegeren, blijft het stil of komt men niet veel verder dan ‘strategie’, wat dat dan ook moge zijn. In werkelijkheid lijken ‘wanna be’ vaak leiders bang te zijn voor het onbekende, of zelfs voor teveel vrije tijd en niet zien hoe ze deze moeten vullen. Stel je voor dat je de zaken zo goed voor elkaar hebt, dat je met je benen over elkaar kunt zitten, een of twee meetings per week hebt en hier en daar wat handtekeningen zet, dan kan je het akelige (of heerlijke) gevoel bekruipen dat je jezelf overbodig hebt gemaakt, of dat je niet genoeg meer bijdraagt, een calvinistische gedachte.  Maar zeker niet akelig. Het ultieme doel van de echte leider, dunkt mij. Nog sterker, als na enige tijd een organisatie geleid te hebben, deze organisatie nog steeds even afhankelijk is van jou, dan heb je iets niet goed gedaan. Een echte leider zou vanaf het begin van zijn aantreden al bezig moeten zijn met zijn opvolging, vanuit de gedachte dat elke leider een houdbaarheidsdatum heeft, maar belangrijker nog, om anderen de kans te geven door te groeien. Denk maar eens aan een Nederlandse captain of industry, die zei dat hij zijn doel had bereikt als hij op een dag drie goede adviezen aan zijn boardmembers had gegeven.


Door fouten leert men
Leiders; ik heb er in mijn loopbaan nog niet één ontmoet die enkel successen aaneen geregen heeft. Nog sterker, als dat al zo zou zijn, dan kun je daar vraagtekens bij zetten. Leert een mens, en dus ook een leider, niet het meeste van zijn fouten? Moet je niet minimaal een aantal keren op je bek zijn gegaan om écht door te ontwikkelen. Een leider die alleen maar succesvol is geweest (althans in zijn ogen), heeft het óf zichzelf te gemakkelijk gemaakt (ik wil het vreselijke woord comfort zone zoveel mogelijk vermijden, maar daar hebben we het wel over), óf een onrealistisch zelfbeeld bij gebrek aan feedback, óf een geheel eigen interpretatie van succes. En dan nog, wat is succes? Hoe definieer je dat? Het is verleidelijk om succes te definiëren in termen van korte termijn resultaat, maar als dat resultaat behaald is ten koste van onderlinge verhoudingen, lange termijn doelen etc. dan kun je je afvragen of dat werkelijk succes is.


Wanneer leiden lijden wordt
Een van de belangrijkste voorwaarden voor ontwikkeling, is zelfinzicht. Je sterkten kennen en benutten, maar zeker ook je zwakten erkennen. En laat het nou bij veel ‘wanna be’ leiders ontbreken aan zelfinzicht. Of ze weten het diep in hun hart wel, maar willen het niet onder ogen zien. En zonder zelfinzicht wordt ontwikkelen moeilijk. Zeker als binnen de werkomgeving er nauwelijks of geen feedback op het functioneren wordt gegeven. De consequentie is dat de ‘wanna be’ leider blijft volharden in zijn preferente stijl, die laten we zeggen niet effectief is, met frustratie bij alle partijen als gevolg.


Kritische succesfactoren
Nu hebben we al jaren onze mond vol over competenties, zonder nu eigenlijk precies te weten wat ermee bedoeld wordt. Toegegeven, het is moeilijk te vatten op een manier die de lading volledig dekt. Je zou kunnen zeggen dat een competentie datgene is wat nodig is om een beoogd doel op de juiste manier te bereiken (vaardigheden, kennis, attitude en inzicht of een combinatie hiervan). Ik spreek liever van succesfactoren. Wat is nodig voor succes? Of anders gezegd, wat is kritisch voor succes. En dan geloof ik niet in 15 competenties die allemaal even belangrijk zouden zijn, maar in hooguit 3 tot 5 kritische competenties, dus de competenties die het verschil maken. Maar werkt het wel zo, kan een leiderschapsstijl aangepast worden op de specifieke situatie, rol, functie? Of past een situatie, rol, functie zich uiteindelijk aan de leiderschapsstijl van de leider aan? Tja, ik ben geneigd te zeggen dat een ‘échte’ leider zijn eigen omstandigheden creëert, en niet andersom. Met andere woorden, aan de organisatie herken je haar leider. Nu ja, dit is wellicht het geval bij organisaties als Apple, Microsoft, MacDonalds, Virgin, maar dit lijkt eerder uitzondering dan regel. We hebben het hier feitelijk over cultuur, en ondanks dat de leider een belangrijke cultuurbepaler is, hangt het van veel aspecten af of en in hoeverre de leider de cultuur creëert of zich er aan aanpast. In de praktijk zal het veelal een combinatie van de twee zijn.


De belangrijkste valkuilen voor een leider
Leiders ontwikkelen gaandeweg hun eigen, preferente stijl. Dit is de stijl die zij van nature hanteren, en waarbij ze zich het prettigst voelen. Naargelang de flexibiliteit van de leider, zal deze zijn stijl meer of minder aanpassen aan persoon, situatie en omstandigheid. Hoe dan ook, er zijn meerdere stijlen die tot succes leiden, alleen de weg ernaartoe zal anders zijn. Ik wil het nu even niet over de verschillende stijlen hebben, daar is al heel veel over geschreven, maar over de factoren die effectief leiderschap in de weg kunnen staan. In het engels heb je daar een prachtig woord voor, derailers. Het is net als met medicijnen, je moet er genoeg van hebben om het effectief te laten zijn, maar als je er teveel van hebt, slaat het door naar ineffectiviteit. Een van de belangrijkste derailers vind ik egocentrisme. Klinkt wellicht wat negatief, maar ik vertaal het als de neiging om vooral op je eigen oordeel te vertrouwen, op jezelf gericht te zijn en aan zelfoverschatting te lijden, en dus niet open te staan voor ideeën en inzichten van anderen. Een andere zogenaamde derailer is micromanagement, de neiging om teveel zelf te doen in plaats van te delegeren. de taken van anderen te willen controleren, vanuit de gedachte dat als hij het zelf doet, het beter/sneller gebeurt dan wanneer een ander het doet. Dat dit geen valide gedachte is, mag duidelijke zijn, maar ze is wel begrijpelijk, zeker bij onervaren leiders die de kracht van het delegeren nog moeten ontdekken.  Nog een belangrijke is Passieve agressiviteit, hetgeen gepaard gaat met conflict vermijdend gedrag, het niet aanspreken van anderen, en het niet of moeilijk uiten van frustratie, woede, teleurstelling. Opkroppen dus. Dit kan niet alleen fysieke consequenties hebben, maar ook tot inconsequent gedrag leiden (A zeggen om de confrontatie te mijden, maar B doen).


Het ADRIFE model
Het ADRIFE model is een gemakkelijke manier om te bepalen hoe effectief een leider is, door simpelweg de verschillende factoren te beoordelen (van 0 tot 1) en op te tellen. Een Le coëfficient van 5 is dus maximaal, 0 is minimaal. Bijvoorbeeld: als de leider een duidelijke doel heeft en richting waarin hij moet gaan om dit doel te bereiken, hij een goed plan heeft en ook nog focus aanbrengt bij zijn mensen, maar zijn mensen niet adequaat inzet en ze nauwelijks de kans geeft zich te ontplooien en ontwikkelen, dan zou hij op alle factoren een 1 krijgen en op Evolution een 0, dan wordt zijn Le score 4. We zijn er hier vanuit gegaan dat elke factor in de vergelijking even belangrijk is.

Le = Ambition + Direction + Roadmap + Inspiration + Focus + Evolution 

Le = ADRIFE

Dit model is overigens niet gestoeld op gedegen wetenschappelijk onderzoek, maar uit het leven gegrepen, met andere woorden, gebaseerd op observaties, beoordelingen en ervaringen uit de praktijk.


Tenslotte
Eigenlijk is goed leiderschap niet zo moeilijk. Zoals hierboven reeds uitgebreid betoogd, gaat het er toch vooral om dat de leider mensen voor zich kan laten werken, en dat ze dat doen met verstand, energie, passie en effectiviteit. Hij zal er voor moeten zorgen dat zijn mensen niet alleen hard lopen, maar dat ze de goede kant op lopen (richting), dat blijven doen (focus en inzet), dat hun looptechniek zodanig is dat ze met de minste inspanning de hoogste snelheid bereiken (strategie). Ook zal hij ervoor moeten zorgen dat als er iemand struikelt of geblesseerd raakt, anderen hem overeind helpen of naar de eerste hulp dragen (samenwerking). En als estafetteteam zullen ze moeten samenwerken, door zo goed mogelijk het stokje over te dragen.