Blinde paniek of serene rust: kunnen onze leiders de toekomst aan?

“Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er de leiding over te nemen, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen, omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft.”
Machiavelli

Dat de wereld om ons heen snel verandert, weten we allemaal. Vooral in de zakenwereld is dit duidelijk voelbaar. Deze aanpassingen vragen om een andere manier van leidinggeven, en om een ander soort leiders: pioniers, visionairs, leiders die durven én doen. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar ‘oud’ leiderschap heeft vaak nog steeds de overhand. Maar waarom blijft men gebaande paden bewandelen en eenzelfde koers varen qua visie en strategie? Immers: what got you here, won’t get you there…

Is er sprake van blinde paniek bij het idee dat men moet veranderen? Dan hebben we goed nieuws: panikeren is nergens voor nodig. ‘Nieuw’ leiderschap is namelijk aan te leren. We kunnen nieuwe leiders vormen en ontwikkelen. Sterker nog, de oude leiders kunnen van zichzelf de ‘leiders van de toekomst’ maken!

Leiderschap van nu

Om te kunnen bepalen wat het leiderschap van de toekomst is, moeten we eerst inzicht krijgen in het huidige leiderschap. In zeer veel gevallen worden leidinggevende rollen opgevuld door directieleden en/of managers die al geruime tijd hun functie bekleden. Zij zijn veelal gewend dat voor hen wordt bepaald welke richting hun organisatie op moet. Van daaruit volgt dan automatisch de richting waarin zij zichzelf moeten ontwikkelen. De benodigde kwaliteiten worden hen als het ware op een presenteerblaadje aangeboden. Het gedachtegoed heerst dat de huidige bedrijfsvoering tot dan toe altijd prima heeft gefunctioneerd, en dat hiermee beoogde (winst)doelstellingen zijn behaald. Waarom dan ook maar iets hieraan veranderen?

Intern vs extern speelveld

Indien we kijken naar de bankensector, maar ook naar productie-omgevingen zoals de staalindustrie, dan zien we dat daar een hele laag van leiders ontstaat die nu wordt ingehaald door een sneltrein met veranderingen. Deze hooggeplaatste functionarissen hebben altijd goed gepresteerd, en zich derhalve nooit écht verder hoeven te ontwikkelen. De behaalde resultaten waren immers naar tevredenheid. Echter, deze vlieger gaat niet meer op als de externe situatie verandert, dus wanneer er sprake is van een markt of industrie die zich vliegensvlug ontwikkelt. En dat laatste is nu dus net wél het geval.

Een tweede voorbeeld betreft een grote Europese speler in de staalindustrie. Deze industrie op zich is niet veel veranderd de afgelopen 30 jaar, echter het speelveld hieromheen is wel degelijk in transitie. Ineens zijn daar de handelsmaatregelen van Trump, en de heffingen op staal. Een minder toegankelijke Amerikaanse markt en China die daarop inspeelt. Én dan was daar nog een fusie… Kortom, dit bedrijf maakt dus in zeer korte tijd meer veranderingen mee dan er in de gehele geschiedenis hebben plaatsgevonden. Om mee te kunnen liften op al deze externe bewegingen, zal er ook intern een andere koers moeten worden bepaald. Visie, strategie en daaruit volgend beleid blijven immers achter op de kentering in de markt.

Uit deze voorbeelden volgt een eenduidige conclusie: nieuw leiderschap is noodzakelijk.

Leiderschap van de Toekomst

Mindset change

Maar hoe kunnen we het oude leiderschap dan omturnen naar nieuw leiderschap? Het Leiderschap van de Toekomst is inherent aan een mindset change. Immers, de manier waarop leiders tot dan toe hebben gewerkt, moet op de schop. Zij moeten zich te allen tijde de vraag stellen ‘Wat gebeurt er nu hier in de organisatie en daarbuiten, en wat vraagt dat van mij als leider?’ Leiders moeten er een andere visie op nahouden, onderscheidend gaan denken. Maar met alleen onderscheidend denken zijn ze er nog niet. Herkennen is anders dan het ook daadwerkelijk voelen: leiders moeten zich er bewust van zijn dat het ook écht iets anders vraagt van hun leiderschap. Het is niet zomaar even nieuwe competenties leren, het draait om veel meer: men moet de noodzaak om te veranderen vóelen tot op het bot. Pas dan kunnen gewenste effecten worden bereikt, zowel bij henzelf als bij de rest van de organisatie.

‘Practice what you preach’ is hier aan de orde: geloof je er zelf in, dan draag je dat uit. En dan is het nog slechts een kwestie van tijd voordat de rest van het bedrijf in jouw visie meegaat. Want ook dát is belangrijk: er kunnen wel nieuwe leiders opstaan, maar als hun overtuiging niet wordt overgenomen door alle bedrijfslagen, gebeurt er nog niets. De gehele organisatie moet doordrongen zijn van de nieuwe visie, strategie, bedrijfscultuur en/of bedrijfsvoering.

Toch blijkt deze mindset change vaak nog lastig. Bij veel bedrijven heerst er een zogenoemde ‘change resistance’ bij het topmanagement. In de bankensector zien we dit heel duidelijk. Het is hier enorm lastig om over blockchain technologie te praten zonder dat dit aan alle kanten wordt tegengesproken. Men zegt dan ‘Dat is niet veilig’, of ‘Doe maar niet, want dit kunnen wij niet’, maar feitelijk heeft die ‘change resistance’ hier de overhand. Men is niet bereid om open-minded te denken. Terwijl het zien van nieuwe mogelijkheden en het anticiperen daarop juist datgene is dat nodig is om te kunnen overleven. Zonder een mindset change red je het niet.

Leiderschapsontwikkeling

Binnen het speelveld van Human Resources vraagt het nieuwe leiderschap ook om een mindset change. Men moet immers op een andere wijze kandidaten voor een leidinggevende functie rekruteren. Het maken van competentielijstjes en functieomschrijvingen is niet meer voldoende, er moet veel meer gekeken worden naar overkoepelende capaciteiten. Leidinggeven gaat niet meer om concrete competenties, maar om learning capabilities, flexibiliteit, aandacht voor nieuwe ontwikkelingen en de wereld om ons heen. Het nieuwe bedrijfsleven vraagt om innovatieve visionairs met helikopterview en voortschrijdend inzicht.

Bij recruitment is het essentieel om te kijken hoe een kandidaat in het leven staat, en zelf naar zijn leidinggevende rol kijkt. Vaak komen kandidaten binnen die gewend zijn aan een stevige directiefunctie, maar door uiteenlopende omstandigheden ineens zonder werk zitten. Zij leven met de gedachte dat er voor iemand van hun kaliber wel een vergelijkbare positie te vinden is, en dat zij zo weer aan de slag zijn. Maar dan blijkt dit in de praktijk vaak tegen te vallen, want hun jarenlange ervaring is van ondergeschikt belang. De leiders van de toekomst moeten in staat zijn om hun gedrag en visie aan te passen op allerlei externe factoren die de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden. Dit staat los van kennis en ervaring, maar heeft alles te maken met aanpassingsvermogen en bereidheid om (de bedrijfsstrategie, maar vooral ook zélf) te veranderen indien de situatie daarom vraagt. Aan de afdeling HR de lastige taak om de juiste kandidaten eruit te pikken die hieraan voldoen.

Bovenstaand heeft betrekking op nieuwe leiders, maar ook bestaande leiders vragen om een andere benadering. Voor het nieuwe leiderschap zijn bestaande functieprofielen immers niet meer afdoende, aangezien er behoefte is aan anders leidinggeven. Kwaliteiten van huidige directieleden en managers moeten opnieuw worden bekeken om te zien of deze nog passen binnen de nieuw te varen koers. Soms wordt hieruit geconcludeerd dat een leider niet (meer) op de juiste plek zit. Maar vaak vraagt het om de eerdergenoemde mindset change van directie en leidinggevenden, en kan men middels op maat gemaakte leiderschapsprogramma’s het gewenste leiderschap ontwikkelen. Door middel van dergelijke programma’s worden mensen aangezet tot nadenken over wat zij tot dan toe altijd hebben gedaan. Veelal is de conclusie dat hun werkwijze niet meer afdoende is. Men zal zich moeten blijven ontplooien om alle ontwikkelingen nog te kunnen bijbenen.

Tot slot

Leiderschap is dus duidelijk niet meer is wat het ooit was. De veranderende wereld vraagt om andere kennis, nieuwe vaardigheden en een flexibele houding. Nieuwe leiders staan op in de hoedanigheid van visionairs en pioniers. Maar zoals gezegd zijn ook de oude leiders nog niet verloren. Indien bereid, kunnen zij zich (zelf) verder ontwikkelen, ontplooien en klaarstomen voor de toekomst.

Het perfecte functieprofiel is echter niet te schetsen. Onduidelijk is wat de toekomst brengt, en wat dan op dat moment gevraagd wordt aan capaciteiten en kwaliteiten. Maar duidelijk is wél dat in een snel changerende omgeving, aanpassingsvermogen en wendbaarheid van grote toegevoegde waarde zijn. En dat hieruit volgende cultuurveranderingen niet uit de weg moeten worden gegaan. Het gaat hierbij om cultuurveranderingen van A naar een cultuur die zich te allen tijde kan aanpassen, waar nieuwe waarden kunnen gelden, afhankelijk van hoe de omgeving verandert. Dat is precies wat er ook van de nieuwe leiders wordt gevraagd: het kunnen leven in het moment, en het vermogen om zich te ontwikkelen en te blijven anticiperen op allerhande in- en externe invloeden. Lukt dat, dan kan men in serene rust uitkijken naar de toekomst. ■