Dare to change: het aanpassingsvermogen van de nieuwe leider

“Als je de richting van de wind niet kunt veranderen, verander dan de stand van je zeilen.”
-H. Jackson Brown

Reeds eerder spraken we over het Leiderschap van de Toekomst. De snel veranderende businesswereld vraagt om nieuwe leiders met een hoog adaptief vermogen, die zich te allen tijde kunnen, en wíllen, aanpassen aan veranderingen en nieuwe situaties. Dit alles om hun organisatie ‘toekomstproof’ te maken en te houden. Maar wat vraagt dit Leiderschap van de Toekomst nou van die leiders? Wat ligt er ten grondslag aan dit nieuwe leiderschap?

VOLTA

Het leiderschap van de toekomst brengen we onder in een vijftal ‘leadership principals’, oftewel leiderschapsprincipes; de VOLTA. Deze vormen de basis voor het succes van toekomstige leiders en daarmee samenhangende bedrijfsresultaten.

Het eerste leiderschapsprincipe is Vision. De organisatie wordt gedreven door een duidelijke visie die is verweven door de gehele organisatie en de basis is voor alles, zowel werk als medewerkers. Vervolgens gaat het om Opportunities, om het zien van kansen en bedreigingen. Het is van belang dat men zich continu bewust is van interne en externe ontwikkelingen die de toekomst van het bedrijf kunnen beïnvloeden. Lead by example vormt het derde leiderschapsprincipe. Hier geldt ‘practice what you preach’; directie en management dienen een rolmodel te zijn voor de onderliggende bedrijfslagen. Laat zien dat je ergens in gelooft en de rest gelooft met je mee. Talent Development draait om de constante focus op de ontwikkeling van medewerkers en het bieden van kansen. Het laatste leiderschapsprincipe is Agility, het vermogen om je aan te passen en jezelf, en je team, in zeer korte tijd nieuw effectief gedrag te kunnen aanleren.

Leadership agility

Het laatstgenoemde principe Agility is meteen een van de belangrijkste. Hier onderscheidt oud leiderschap zich van nieuw leiderschap. Bij ‘oud’ leiderschap is er in veel gevallen sprake van directieleden en/of managers die al langer op hun plek zitten. Zij varen al geruime tijd eenzelfde koers met hun manier van leidinggeven en zijn vaak niet voornemens een andere weg in te slaan. Want waarom zou je iets veranderen wat goed gaat?!

Het antwoord hierop is vrij simpel: omdat in het verleden behaalde resultaten geen garantie bieden voor de toekomst. En al helemaal niet als die toekomst er juist om vraagt gebaande paden te verlaten. Technologische, sociaaleconomische, klimatologische en politiek-geografische ontwikkelingen volgen elkaar in razendsnel tempo op. Dit gaat niet veranderen. Sterker nog, dit wordt alleen maar erger, en ook businesswise kún je dus niet anders dan hierop te anticiperen. Het is afwachten totdat ‘oude’ leiders tegen de beperkingen gaan aanlopen die hun huidige manier van leidinggeven met zich meebrengt. Een betere vraag voor hen is dan ook: wat kan/moet ik doen om mijn organisatie nóg beter te maken?

Wat we in veel gevallen zien ontstaan binnen organisaties, is de vraag of een veranderingskoers op zijn plaats is. Hoe kan men (blijven) anticiperen op de op handen zijnde marktbewegingen? Dienen visie, missie, strategie en beleid aangepast te worden zodat men (weer) vooruitgang boekt? En bovenal, hoe kan men zich staande houden in de toekomst? Vaak rijst tevens de subvraag ‘Zijn onze managers en leiders nog wel in staat om hier goed vorm aan te geven?’. Hierbij is het noodzakelijk om te kijken naar de wendbaarheid van directie en/of management; hoe flexibel zijn zij nu eigenlijk? Is men capabel genoeg om mee te kunnen met de nieuwe koers, en/of om überhaupt die koers te kunnen bepalen? Wat voor kwaliteiten en capaciteiten zijn hiervoor noodzakelijk?

Traditioneel was het zo dat, wanneer een andere tijd aanbrak, er vooral gekeken werd naar de competenties van leiders. Veelal was het de gewoonte om een leiderschapsmodel te ontwikkelen waar men het de komende vijf jaar, of langer, mee moest doen. Maar in een veranderlijke samenleving als deze is dit niet meer toereikend. Men zou dan ieder jaar opnieuw nieuwe competenties en kwaliteiten moeten formuleren waar leiders op dat moment aan moeten voldoen. Met nadruk op ‘op dat moment’, want er is altijd sprake van een momentopname. Veel belangrijker is het in dit geval, om mensen in huis te halen die capabel zijn om zichzelf te blijven ontwikkelen. Die beschikken over voldoende leer-, en vooral, aanpassingsvermogen. Onder meer de technologie innoveert zó snel dat een kortetermijnvisie en -strategie inmiddels meer op hun plaats zijn. Een organisatie heeft dan het meeste baat bij leiders die zich aan iedere situatie, op ieder moment kunnen en willen conformeren.

We spreken in dit geval dus over Leadership Agility; het vermogen van leiders om zich aan te passen aan de veranderingen om hen heen, en om vooruit te kijken naar dat wat nog komen gaat. Dit brengt wel een aantal ‘eisen’ met zich mee: flexibiliteit, zelfkennis, zelfontplooiing… Hier staan dan ook de ‘nieuwe’ leiders op: zij die niet bang zijn om een eerder uitgedragen visie, missie of strategie bij te stellen. Die vooruit durven te kijken naar dat wat kán gaan komen en/of komen gaat, en durven af te wijken van gebaande paden als de situatie daarom vraagt. De visionairs, pioniers, denkers én doeners.

Tot slot

De toekomst vraagt om nieuw leiderschap. Hieraan liggen een aantal leiderschapsprincipes ten grondslag, waarvan we Agility kort hebben uitgelicht. Met enkel aanpassingsvermogen ben je echter nog geen nieuwe leider, ook de andere principes zijn stuk voor stuk belangrijk. We gaan hier in de toekomst dan ook nader op in. Voor nu is de voornaamste boodschap aan de nieuwe leiders: sta open voor een mindset change en pas jezelf en je organisatie aan waar nodig. Bereid je voor op de toekomst. Dare to change… ■