De grootste zorg van de DGA; zijn eigen opvolging

Ongetwijfeld herkent u als DGA van een mooi bedrijf, dat u zelf heeft op- en/of uitgebouwd en waar u trots op bent, de neiging om langer aan te blijven dan u eigenlijk had gewild. Niet zelden tot frustratie van uzelf en uw omgeving. U speelt al langer met de gedachte aan opvolging, maar het komt er maar niet van. Het bedrijf staat er goed voor, u heeft geen nakomelingen die de zaak willen of kunnen overnemen, een MBO is niet aan de orde en u wilt (voorlopig) niet verkopen. U heeft pogingen gedaan om een opvolger te vinden of u dacht de juiste te hebben gevonden, maar dat is op niets uitgelopen. De vraag is: voelt u de urgentie wel, wilt u eigenlijk wel plaatsmaken? Ondanks advies of zelfs druk vanuit uw omgeving, merkt u dat u eigenlijk niet echt staat te springen om een stap terug doen. Ook al zegt u misschien van wel en weet u rationeel dat het beter is voor u en het bedrijf, u moet er diep in uw hart niet aan denken dat iemand anders het roer overneemt. En al helemaal niet dat deze vreemde nieuweling zaken misschien wel heel anders wil gaan doen dan hoe uzelf het al die tijd met succes heeft gedaan, met alle mogelijke desastreuze gevolgen van dien.

Neem Elon Musk, slim genoeg om, als hij zijn ratio laat spreken, te kunnen bedenken dat het veel beter is om (tenminste een deel van) de dagelijkse leiding van zijn ondernemingen aan anderen over te laten. Maar Elon, die vooraan stond toen god naast durf en visie, zelfvertrouwen en eigenzinnigheid uitdeelde, dóet geen stap terug, omdat hij dat ten diepste niet wíl. Hij zegt naar aanleiding van de zoektocht naar zijn opvolger: “Als iemand de job beter kan doen dan ik dan is hij van harte welkom.“ En uiteraard is er niemand, in zijn ogen, die de job beter kan doen dan hij. Bovendien is hij verslaafd aan zijn (levens-)werk. De beste man werkt 120 uur per week en heeft daarnaast nog zes kinderen gekregen (waarvan, eerlijk is eerlijk, een tweeling en een drieling). Hij heeft een overdosis aan energie en zou zich stierlijk vervelen als hij niet meer zou werken, temeer omdat zijn werk zijn hobby is (op het compulsieve af).

Als u eerlijk bent, speelt de overtuiging dat u eigenlijk onmisbaar bent een rol bij het uitblijven van opvolging. U heeft tijdens uw leiderschap mensen om u heen verzameld die weliswaar bij u passen, vakkundig, gehoorzaam en loyaal zijn, maar niet zijn geselecteerd op de vereiste leiderschapskwaliteiten om het bedrijf te leiden, lees: visie, ondernemerschap, besluitvaardigheid en inspiratievermogen. Dus ja, u zou wel weg willen, maar u kúnt de tent, úw tent, niet in de steek laten.

Afscheid nemen doet altijd pijn, maar misschien geeft onderstaande u inzichten en handvatten voor een succesvol zoekproces naar uw opvolger:

1. Urgentie: U zult het voor uzelf moeten kunnen legitimeren dat opvolging nodig is en u wellicht niet meer, nu of in de nabije toekomst, de juiste man op de juiste plek bent, om welke reden dan ook. Dat het goed is voor de onderneming als een ander de leiding overneemt. Ook DGA’s hebben een houdbaarheidsdatum, ondanks dat ze het soms moeilijk vinden dit te erkennen. Het is belangrijk om de ambities te benoemen en te kijken wat nodig is om deze ambities te realiseren. Vaak moet het bedrijf naar een andere fase worden gebracht, hetgeen een ander type leider vraagt. U moet daarover praten met uw stakeholders omdat dit helpt een ‘sense of urgency’ bij uzelf te creëren of versterken en uw volle commitment te geven aan de zoektocht naar uw opvolger.
2. Zelfkennis: U dient zich als DGA te realiseren dat u weliswaar een belangrijke rol gespeeld heeft bij de op- en uitbouw van uw bedrijf, maar dat er beperkingen zitten aan uw kunnen als leider en dat er anderen zijn die kwaliteiten hebben die u niet heeft, maar die het bedrijf verder kunnen brengen. Zelfoverschatting kan een bron zijn voor gebrek aan vertrouwen in anderen, lees; de opvolger. Niet alleen in diens competenties, maar ook in diens intenties. Dit kan de zoektocht naar een opvolger belemmeren, en vergroot bovendien het afbreukrisico voor een zittende opvolger. Pleeg grondige reflectie op uzelf, eventueel met behulp van een externe deskundige. Ga niet te veel uit van wat u zélf, gevoelsmatig wil, maar wat goed is voor het bedrijf. U moet er alert op zijn dat u als DGA vaak, onbewust, de neiging heeft om te zoeken naar een sterk op uzelf gelijkend iemand. Een solide functieprofiel als basis voor het zoekproces is dus belangrijk, alsook goede afspraken over de betrokkenheid van u als DGA in dit proces.
3. Vertrouwen: U zult de nieuwe situatie moeten leren accepteren en erop vertrouwen dat uw opvolger in staat is het bedrijf naar behoren te leiden. U doet er goed aan om zo weinig mogelijk fysiek aanwezig te zijn en niet meer met de dagelijkse gang van zaken te bemoeien. Niet alleen om zelf te wennen aan de nieuwe situatie, maar ook om de medewerkers daaraan te laten wennen. Dat kan alleen als er vertrouwen is in de opvolger en acceptatie dat deze een andere stijl en een andere kijk op zaken heeft en andere beslissingen neemt. Als dit ontbreekt, zal het extra moeilijk worden voor de opvolger om succesvol te zijn in zijn opdracht. In het begin zullen managers en medewerkers nog de neiging hebben uw opvolger te omzeilen en rechtstreeks naar u te gaan met vragen of om iets voor elkaar te krijgen. Wees vanaf het begin duidelijk en verwijs ze direct door naar hun nieuwe baas, om ondermijning van zijn gezag te voorkomen.
4. Alternatief levensdoel: Het wordt een stuk gemakkelijker voor u om ‘los te laten’ wanneer u een alternatieve invulling heeft voor de tijd die u mogelijk gaat krijgen. Natuurlijk heeft u hier en daar nog wat commissariaten lopen, maar daar krijgt u uw dag niet mee gevuld. U wilt er nog toe doen, relevant zijn, maar mogelijk heeft u een latente passie die u kunt revitaliseren, waarin u zich kunt uitleven en die de behoefte reduceert om zich nog met ‘uw’ zaak te bemoeien. Als DGA heeft u waarschijnlijk een groot deel van uw leven aan de zaak gegeven, heeft u nooit de tijd gehad of uzelf niet gegund om veel met andere dingen bezig te zijn, en u zult de tijd moeten nemen om af te kicken van uw dagelijkse ‘drug’. Als aandeelhouder drukt u uiteraard nog een behoorlijke stempel op het bedrijf, maar op afstand. Het afscheid van uw oude rol is ook en vooral een emotioneel proces dat tijd en aandacht vergt.

Om te toetsen of aan deze voorwaarden (en mogelijke andere) wordt voldaan, zullen intensieve gesprekken met u als DGA en uw omgeving moeten worden gevoerd voordat überhaupt met de zoektocht naar een opvolger wordt gestart. Gesprekken die niet alleen gaan over het profiel van uw opvolger, maar ook over uw nieuwe rol en uw nieuwe leven. Er dient aandacht te worden besteed aan de match tussen u en uw opvolger. Niet dat u een dagdagelijks koppel gaat vormen, maar u zult gaan samenwerken, in welke vorm dan ook, en daarvoor is wederzijds vertrouwen essentieel. Tenslotte zal moeten worden gekeken naar de samenstelling van het managementteam, zal de opvolger complementair moeten zijn aan de zittende leden en over kwaliteiten moeten beschikken die u als DGA nu juist gemist heeft bij uw zittende management, ergo u het excuus heeft gegeven langer aan te blijven dan goed is voor de onderneming. Kortom, aandacht besteden aan de voorkant en oog hebben voor de periferie van het zoekproces naar opvolging betaalt zich dubbel en dwars uit aan de achterkant.

De inhoud van dit artikel is eerder gebaseerd op meer dan 25 jaar praktijkervaring in opvolgingsvraagstukken, dan op gedegen literatuuronderzoek. Gelieve mij de generalisaties en aannames te vergeven.