Zelfevaluatie van executive teams: Ben je klaar om écht in de spiegel te kijken?

Uit onderzoek van de International Coaching Federation (ICF) blijkt dat maar liefst 86% van de organisaties die serieus investeren in executive coaching en teamevaluaties, aangeeft deze investering ruimschoots te hebben terugverdiend.

Tegelijkertijd laat een recente publicatie in de Harvard Business Review (2023) zien dat veel topteams – waaronder Raden van Toezicht (RvT), Raden van Commissarissen (RvC) en Management Teams (MT) – vaak worstelen met het functioneren in hun team om geen andere reden dat we de onderlinge dynamiek hapert bijvoorbeeld omdat we ‘te makkelijk’ geworden zijn en onderwerpen en thema’s vermijden.

Vrijwel al deze teams spreken regelmatig over het eigen functioneren en waarom leidt die zelfevaluatie dan zo vaak niet tot de gewenste verbetering de samenwerking of de gemeenschappelijkheid en gerichtheid van een team? Het antwoord is vaak heel simpel; willen we hier écht tijd in investeren? Maken we het niet te groot? We zijn toch goed bezig en wat bedoel je eigenlijk met échte reflectie op ons handelen als team?

In onze praktijk zien we het regelmatig: de jaarlijkse zelfevaluatie wordt benaderd als een verplicht nummer. Een gestandaardiseerde vragenlijst wordt ingevuld, de gemiddelden worden besproken, er wordt een vinkje gezet voor de governance code, en we gaan over tot de orde van de dag. Maar leiderschap aan de top vraagt om meer dan een periodieke APK-keuring. Het vraagt om de moed en tijd om de échte, vaak ongemakkelijke gesprekken te voeren.

“De kwaliteit van de besluitvorming in de boardroom is niet alleen een kwestie van ratio, maar wordt direct bepaald door de psychologische veiligheid en de kwaliteit van de onderlinge dialoog.”

Voorbij de symptoombestrijding: Aandacht voor de onderstroom

Elke RvC, RvT of MT bevindt zich in een unieke context. Een standaardaanpak met generieke vragen raakt zelden de kern. Het probleem met oppervlakkige evaluaties is dat ze zich vooral richten op inhoud,  processen en structuren. Natuurlijk kennen we het belang van de ‘onderstroom’ in organisaties. Het zijn immers juist de relationele dynamieken, onuitgesproken aannames en patronen in de boardroom die bepalen of een team floreert of stagneert. Zonder oog voor deze menselijke maat – de ingewikkelde relationele dynamiek en de rol die elk teamlid hierin speelt – blijft elke evaluatie hangen in symptoombestrijding. Maar hierin investeren?

Wat er nu écht speelt: ‘Sensing’ in een stroomversnelling

Een evaluatie moet dienend zijn aan de strategische opgave van dít moment. Vaak is er één vraagstuk dat steevast ’top of mind’ is: Hoe geven we als team besluitvorming en ‘sensing’ vorm in een omgeving die zich razendsnel ontwikkelt? En welke rol moeten we in deze processen innemen?

De wereld buiten de bestuurskamer verandert zo snel, dat traditionele control-mechanismen tekortschieten. Toezichthouders en directies bevinden zich in een constante dialoog over de vraag hoe ze voeling houden met de realiteit (sensing); hoe ze hierop willen reageren terwijl ze vasthouden aan de rol die ze menen te moeten aannemen. Dit vergt een fijnmazig samenspel in de top. Een standaard vragenlijst gaat over dit samenspel gaat je niet helpen om in hierin een weg te vinden; een open en diepgaande dialoog wél.

De praktijk: Wanneer een vinkje een sluimerend conflict blijkt

Hoe zo’n wezenlijke dialoog eruitziet? Onlangs begeleidde ik de evaluatie van een Raad van Toezicht. Wat begon als een schijnbaar standaard evaluatieproces, kantelde tijdens de individuele intakes. Het werd duidelijk dat er onderhuids iets heel anders speelde.

Door in te zoomen op de échte interactie kwam een langdurig, sluimerend conflict aan het licht. Het bleek de nasleep van een pijnlijk besluit dat in het verleden onder hoge druk was genomen. Dit had onzichtbare scheuren in het onderlinge vertrouwen veroorzaakt. De interventie die volgde ging niet over het verbeteren van vergaderstructuren, maar over het organiseren van erkenning, reflectie en ‘closure’. Pas toen dat was uitgesproken, keerde de openheid terug die zo essentieel is voor een scherp en effectief functionerende raad. Dit is de ware kracht van een begeleide evaluatie.

De Volta Aanpak: Maatwerk en onbetwiste senioriteit

Zelfevaluatie is altijd ongemakkelijk; we hebben nu eenmaal niet een neiging om ongemak op te zoeken; zo houden collectieve blinde vlekken en een behoefte aan.  Een niet goed uitgevoerde  interne evaluatie bevestigt vaak onbewust de bestaande status quo.

Wat een team assessment door Volta Consultants onderscheidt, is dat wij wegblijven van de standaardprotocollen. Wij geloven in een sterk maatgerichte aanpak. Op basis van een gedegen intake kiezen we gezamenlijk voor de thema’s of vraagstukken die voor jouw team nu het zwaarste wegen. Volta begeleid dit proces met twee zeer ervaren senior consultants. Begeleiders die zelf de klappen van de zweep kennen, die niet terugdeinzen wanneer de spanning in de boardroom oploopt, en die de ongeschreven regels veilig maar onverbiddelijk op tafel leggen.

De ROI van kwetsbaarheid

Teams die de bereidheid tonen om te investeren in een diepgaande, extern begeleide zelfevaluatie, merken direct resultaat. Besluitvorming verloopt zuiverder, de interactie wordt effectiever en de executiekracht neemt toe.

De vraag is dan ook niet óf je als RvC, RvT of MT dit jaar moet evalueren om aan de code te voldoen. De vraag is: ben je bereid om jouw team dit jaar fundamenteel sterker te maken?

Wil je eens vrijblijvend van gedachten wisselen over hoe een maatwerk-evaluatie jouw topteam verder kan helpen in deze complexe tijd? Neem gerust contact met mij op voor een vertrouwelijk klankbordgesprek.