De leider en zijn omgeving: een kritisch evenwicht
Door: Koen Verhoeven
Wij houden ons in onze praktijk al decennialang bezig met leiderschapsontwikkeling, spreken daartoe veel (toekomstige) leiders en proberen, door grondig te graven in hun werkhistorie en persoonlijkheid, toekomstig baansucces te voorspellen.
Nu bestond, althans bij mijzelf, lange tijd de neiging om falen in een leiderschapsrol puur toe te schrijven aan een gebrek aan ervaring en/of competenties bij de leider en hem/haar dus geïsoleerd van de omgeving te beschouwen. Een potentiële valkuil. In gesprekken met opdrachtgevers en kandidaten in onze executive search praktijk wordt als reden voor het uitblijven van succes in een leiderschapsrol vaker het ontbreken van de fit met de omgeving (type bedrijf, cultuur, ‘DNA’, normen/waarden, historie) dan het ontbreken van de benodigde leiderschapskwaliteiten genoemd.
En ja, het is verleidelijk om het vermogen om zich aan te passen aan een andere/nieuwe omgeving een leiderschapskwaliteit te noemen. Dat is natuurlijk ook zo, maar we kunnen wel stellen dat er een grens is aan dat aanpassingsvermogen en dat niet elke leider optimaal tot zijn/haar recht komt bij elke organisatie. De in de beleggingswereld vaak gebruikte disclaimer “succes in het verleden is geen garantie voor de toekomst” gaat derhalve ook op voor de leider die begint aan een nieuwe rol.
We kennen allemaal het voorbeeld van de business unitmanager die is opgegroeid in een corporate omgeving, met een matrix structuur, ‘over-geëngineerde’ processen, een rapportage-cultuur, waar functies strak gedefinieerd zijn en nauwelijks permeabiliteit kennen en kantoorpolitiek aan de orde van de dag is. Die vervolgens Algemeen Directeur wordt bij een MKB-familiebedrijf met alle kenmerken van dien… the rest is history. Hij wil te snel zaken doorvoeren, gaat ervan uit dat hij in alles wat hij doet gefaciliteerd wordt, stelt onrealistische eisen aan collega’s en wil structuren doorvoeren die ten koste gaan van de flexibiliteit en charme die belangrijk zijn in een klein bedrijf. Het gevolg is gebrek aan draagvlak waardoor hij uiteindelijk weinig voor elkaar krijgt.
Natuurlijk, er zijn ook genoeg voorbeelden van leiders die zich hebben aangepast aan de nieuwe omgeving. Een en ander hangt ook af van de opdracht in de nieuwe rol (consolideren, reorganiseren, uitbreiden, groeien, veranderen, fuseren etc.). Het punt dat ik hier wil maken is, dat leider A die in omgeving A uiterst succesvol is geweest, niet automatisch succesvol wordt in omgeving B. Een open deur voor velen van jullie wellicht, maar er wordt naar mijn ervaring nog vaak voorbijgegaan aan het belang van een kritische beoordeling van de inpasbaarheid van de kandidaat in zijn nieuwe omgeving. Opdrachtgevers, zeker uit het MKB, zijn vaak onder de indruk van de ogenschijnlijk ‘zware’ cv’s van corporate leiders en vragen zich minder af of deze ‘kanjer’ wel past in het bedrijf.
Voor de searcher of assessor is het belangrijk om, behalve het beoordelen van de leiderschapscompetenties die nodig zijn om de rol in kwestie succesvol te kunnen vervullen, ook zorgvuldig de ‘periferie’ van de functie in kaart te brengen en de fit met de kandidaat te bepalen. Over de manier waarop wij dit doen kom ik in een later artikel terug, maar twee indicatoren zijn daarin voor ons leidend: ten eerste het vermogen en ten tweede de wil van de leider om zich aan te passen aan een nieuwe/andere omgeving. Het zou best eens kunnen zijn dat er een omgekeerd evenredig verband bestaat tussen de mate waarin de vorige en nieuwe werkomgeving van de leider verschilt en de kans op succes in zijn nieuwe rol.
Uiteraard liggen de zaken anders bij leiders met een gevarieerd en divers curriculum, die hebben bewezen in een grote diversiteit aan omgevingen te gedijen, maar die behoeven op andere vlakken alertheid.
Opdrachtgevers en executive searchers: doe er uw voordeel mee!
In het volgende artikel ga ik in op stakeholder management als kritische factor voor succes in een leiderschapsrol.