De paradox van diversiteit & inclusie
Het topic diversiteit & inclusie krijgt steeds meer aandacht. Werkgevers tonen zich er vaker van bewust dat werknemers die zich onvoldoende thuis voelen in de organisatie minder bijdragen. Ook groeit het besef dat diverse, inclusieve organisaties beter presteren doordat er meer ruimte is voor verschillende inzichten. Ondanks dat de voordelen van diversiteit & inclusie op de werkvloer steeds evidenter worden, blijkt het voor de beleidsbepalende (HR-)leiders vaak een lastige klus om hun geloof in diversiteit & inclusie in de praktijk te brengen. Hoe komt dat? Is de organisatie onvoldoende veranderingsbereid? Voelt de doelgroep zich onvoldoende aangetrokken tot de organisatie? Is het recruitmentteam bevooroordeeld? Vaak is een combinatie van deze factoren aan de orde. Echter, er is ook één onderliggend probleem wat ten grondslag ligt aan de (potentiële) mislukking, namelijk: de paradox van diversiteit & inclusie.
Het is enerzijds een goede ontwikkeling dat organisaties erkennen dat bepaalde groepen worden achtergesteld en dat zij meer bereidheid tonen om deze mensen extra aandacht te geven. Anderzijds draagt het in kaart brengen en aanduiden van diverse subgroepen ook bij aan het in stand houden van verschillen. De paradox zit hem in de voorwaarde van het moeten categoriseren van diverse subgroepen op basis van identiteitskenmerken zoals etniciteit, gender of leeftijd om te kunnen bepalen of dat deze subgroepen (on)voldoende aan bod komen. Het indelen van mensen in zulke hokjes speelt, isolatie en ontbinding in de hand, in plaats van integratie en samenhang. Door verschillen te benoemen, benadrukken we ze ook en versterken we tegenstellingen, zoals: Nederlandse achtergrond en migratieachtergrond, man en vrouw, jong en oud. In andere woorden: wij en zij. De tegenstelling kent nog een dimensie omdat veel organisaties uitsluitend categoriseren op basis van zichtbare identiteitskenmerken, zoals: gender, huidskleur, fysieke handicaps, etc. Niet zichtbare diversiteitskenmerken, zoals: (geloofs)overtuigingen, culturele achtergrond, onzichtbare etniciteit, etc. blijven vaak onderbelicht.
Beleidsmakers die zich storten op het thema diversiteit & inclusie kiezen vaak voor ofwel een voorkeursbeleid ofwel een beleid waarin management van diversiteit & inclusie centraal staat. Het gevaar schuilt in het te snel kiezen en implementeren van een ‘oplossing’. Alleen organisaties die de paradoxaliteit inzien, kunnen erin slagen om een écht effectief beleid neer te zetten. Behoudens de gekozen weg is het belangrijk om iedere stap in de uitrolfase van het paradoxale proces grondig te doordenken in het licht van de specifieke organisatiecontext.
Voorkeursbeleid
Het doel van een voorkeursbeleid is de vertegenwoordiging van achtergestelde groepen te verbeteren. Sociale ongelijkheid wordt bestreden door mensen die tot zulke groepen behoren een voorkeursbehandeling te geven. Maatregelen zijn gericht op compensatie voor vroegere of voortdurende discriminatie en bevordering van diversiteit. Vanuit dit beleid wordt (bij gelijke kwalificatie) de voorkeur gegeven aan iemand die behoort tot een achtergestelde groep. Bijvoorbeeld bij het invullen van een vacature, het geven van een promotie of het uitnodigen van een medewerker voor een trainingsprogramma.
Voorkeursbeleid kan effectief zijn om achtergestelde groepen (snel) te representeren in de arbeidspopulatie. Toch kunnen organisaties die hiervoor kiezen op weerstand stuiten en kan het zelfs contraproductief werken. Omdat voorkeursbeleid is ingericht als doelgroepenbeleid, kan het ertoe leiden dat personen die niet tot de aangewezen doelgroep(en) behoren zich minder voelen aangetrokken tot de organisatie. Ook kunnen de onderlinge verhoudingen onder druk komen te staan. Het is paradoxaal om bepaalde groepen meer aandacht en voorrang te geven om uiteindelijk tot meer diversiteit, inclusie en gelijkheid te komen. Dit kan leiden tot stigmatisering en het in standhouden van een gevoel van moedeloosheid doordat leden van een achtergestelde groep gaan geloven dat zij toch nooit als gelijke zullen worden gezien. Ter illustratie: met een quotum voor mensen met een migratieachtergrond, loopt deze doelgroep het risico dat zij de stempel krijgen dat zij de functie alleen aan hun migratieachtergrond te danken hebben. Anderzijds zijn er ook mensen met een migratieachtergrond die niet benoemd willen worden vanwege hun afkomst (of beter gesteld: hun niet-Nederlandse afkomst), maar gewoon omdat ze de beste kandidaat zijn. Dit wil niet zeggen dat het instellen van een quotum per definitie een slecht idee is. Wel is het belangrijk om kritisch stil te staan bij de volgende vragen: “In hoeverre is er binnen de organisatie draagvlak voor een quotum?”, “Wat voor effect heeft een quotum op de organisatiecultuur?”, “Wat vindt de doelgroep van dit beleid?” en “In hoeverre past dit beleid bij de specifieke situatie?”.
Management van diversiteit & inclusie
Anders dan bij een voorkeursbeleid – waar de focus ligt op het veranderen van de demografie van de arbeidspopulatie op basis van identiteitskenmerken – ligt de focus van management van diversiteit & inclusie op cultuurtransformatie. Deze methode heeft als doel om opvattingen en gedrag in een organisatie te veranderen; het beoogde resultaat is een cultuur waarin diversiteit wordt gewaardeerd en voorbijgaat aan identiteitskenmerken. De organisatie omarmt diversiteit in de breedste zin van het woord (zowel zichtbare als onzichtbare diversiteit). Naast selectie, staan ook de organisatiewaarden en mentoring, coaching en training van het personeel centraal. Het effectief managen van diversiteit & inclusie leidt tot een afname van discriminatie en een toename van medewerkerstevredenheid, productiviteit, creativiteit en innovatie. De focus op diversiteit met als doel de productiviteit te verhogen wordt ook wel the business case for diversity genoemd.
Management van diversiteit & inclusie lijkt minder paradoxaal dan voorkeursbeleid. Toch zullen beleidsmakers ook hier moeten categoriseren om te kunnen beoordelen of dat iedereen voldoende aan bod komt. Organisaties beschrijven ‘aan de achterkant’ subgroepen en brengen de verschillen tussen de diverse groepen in kaart. Deze informatie wordt vervolgens gebruikt als stuurdata. Dit staat in contrast met een voorkeursbeleid; in dat geval spreekt de organisatie naar buiten toe uit dat er een quotum gehanteerd wordt, wat een sterker effect (positief dan wel negatief) heeft op het beeld dat de buitenwereld vormt van de organisatie.
7 handvatten voor het vormgeven van een effectieve beleidsstrategie omtrent diversiteit & inclusie
- Contextanalyse
Om een succesvolle beleidsstrategie te ontwikkelen en implementeren, is het belangrijk dat beleidsmakers een goed begrip vormen van de organisatiecontext. Oplossingen die in een bepaalde omgeving werken, zijn niet persé universeel toepasbaar. Zo zijn er voorbeelden te vinden van organisaties die met succes een voorkeursbeleid toepassen, maar zijn er ook tal van voorbeelden te vinden waar dit is mislukt. Relevante contextuele factoren zijn: locatie, organisatieomvang, sector, strategische oriëntatie en achtergestelde groepen in een bepaalde regio. Organisaties die geconfronteerd worden met contextuele verschillen in diverse (internationale) regio’s, kunnen een loose fit strategie overwegen met een set van organisatiebrede, maar regionaal adaptieve waarden en principes. - Analyse van processen
Hoe objectief zijn de assessmentcriteria? In hoeverre zijn vacatureteksten neutraal geschreven? Hoe wordt de organisatiecultuur getypeerd? Welke doelgroepen worden aangesproken en welke juist niet? Wie worden er geselecteerd voor trainingsprogramma’s? In hoeverre zijn deze processen (on)bevooroordeeld? In hoeverre is de organisatie toegankelijk voor mensen met een arbeidsbeperking?
- Data
Het verzamelen van relevante informatie is een belangrijke stap in het beleidsvormingsproces. Dit kunnen data zijn over de karakteristieken van de arbeidspopulatie (leeftijd, gender, achtergrond, etc.), de verschillen tussen diverse subgroepen (salaris, promotie, verzuim, etc.), de verschillen in performance en de effectiviteit van trainingen.
- Opiniepeiling
Het is essentieel dat beleidsmakers de opinie peilen in de organisatie ten aanzien van diversiteit & inclusie en deze laten meewegen in het strategievormingsproces. Goed management van diversiteit & inclusie gaat verder dan een voorkeursbeleid, maar om diversiteit & inclusie te kunnen managen is een diverse arbeidspopulatie nodig. Een voorkeursbeleid kan een middel zijn om dit te bewerkstelligen, mits hiervoor voldoende draagvlak is. Als dit niet zo is, kan investeren in objective recruitment een alternatief zijn, bijvoorbeeld door kandidaten anoniem te laten solliciteren, meer competentiegericht te selecteren en het sollicitatieproces transparanter te maken.
- Buy-in en commitment
Een belangrijk stap is het creëren van buy-in en commitment door medewerkers meer bewust te maken van het belang van diversiteit & inclusie, bijvoorbeeld door de business case for diversity te promoten. Met name de senior-managers zullen een belangrijke (voorbeeld)functie hebben in het cultuurtransformatieproces en kunnen dienst doen als ambassadeurs. Ook zijn voldoende resources om diversiteit & inclusie te promoten nodig. Zo kan er geïnvesteerd worden in het recruitmentproces en trainingen. Organisaties kunnen hun voortgang op deze punten monitoren door key performance indicators te ontwikkelen en hierop te sturen.
- Training
Er bestaat een wildgroei aan trainingen op het gebied van diversiteit & inclusie. Vaak hebben die als doel een verandering in opvattingen en gedrag teweeg te brengen. Veel trainingen leggen de focus op unconscious bias; mensen worden zich bewust gemaakt van het psychologische proces achter het vormen van vooroordelen en hoe hier mee om te gaan. Er bestaan echter ook andere trainingsvormen en ook hier geldt: context doet ertoe. Het is belangrijk om na te gaan wat er speelt in de organisatie om te bepalen welke vorm het best past.
- Diversiteit & Inclusie Officer
Een grote stap in de goede richting is het verantwoordelijk maken van iemand voor diversiteit & inclusie. Deze persoon rapporteert aan de algemeen (HR-)leidinggevende en bewaakt het proces. Het is belangrijk dat de Officer passie heeft voor het thema, maar ook dat hij of zij ervaring heeft met verandermanagement en begrijpt dat er vele obstakels in de weg staan tussen droom en daad. Diegene die zich op dit vinkentouw begeeft, zal een lange adem moeten hebben.
Tot slot
Om een strategie te bepalen, is het belangrijk om te weten waar de organisatie staat. Een goede analyse van de context, het beleid en de organisatiecultuur is daarvoor noodzakelijk. Voorkeursbeleid en management van diversiteit & inclusie zijn verschillende methodes, maar kunnen ook worden beschouwd als elkaar opvolgende fases. Ondanks dat voorkeursbeleid het meest paradoxaal is, kan het dienst doen als transitieoplossing en organisaties met een homogene arbeidspopulatie helpen om de vicieuze cirkel te doorbreken. Maar: de interventie is een pleister op de wonde van een dieperliggend probleem. Effectief management van diversiteit & inclusie is nodig om de positieve effecten écht te verankeren in de organisatie.