DGA, begin tijdig met uw opvolging!

Door: Koen Verhoeven

Wij worden regelmatig gevraagd te adviseren in opvolgingsvraagstukken, vaak door de DGA zelf. Opvolging kent vele variabelen, maar ik beperk me hier tot de situatie van de DGA van een gezond bedrijf, die geen opvolging binnen de familie heeft, waarbij MBO of verkoop geen optie is, dus in- of extern op zoek moet naar een opvolger.

In dit artikel wil ik nader ingaan op mijn overtuiging (en ervaring) dat DGA’s vaak te laat beginnen met nadenken over en regelen van hun opvolging. Niet zo gek, want zoals ik in mijn vorige artikel betoogde, wil de DGA diep in zijn hart vaak helemaal geen afscheid nemen, en lijkt hij geneigd beslissingen hierover voor zich uit te schuiven. ‘Als ik er niet over nadenk, bestaat het niet’, zou een van de onderliggende mechanismen kunnen zijn. Niet zozeer procrastinatie, als wel ontkenning zo lijkt het. Hij verlengt zijn termijn stilzwijgend, keer op keer. Regeren tot in het graf. En misschien zou hij diep in zijn hart wel afscheid wíllen nemen, maar praat hij zich, tegen alle signalen vanuit de omgeving in, zijn eigen onmisbaarheid in.

Hierin schuilt een potentieel gevaar. Want niet nadenken over en vooruitschuiven van je eigen opvolging betekent impliciet dus ook; niet nadenken over de verdere ontwikkeling van je bedrijf, de consequenties voor de benodigde leiderschapskwaliteiten in de top, en over de mogelijkheid dat je als DGA wel eens niet meer de juiste persoon zou kunnen zijn om het bedrijf naar de volgende fase te loodsen. DGA-opvolging is een wezenlijk onderdeel van leiderschapsontwikkeling, een strategisch onderwerp, en zou dus op de strategische agenda van elke organisatie moeten staan.

De excellente leiders die ik heb beoordeeld waren vanaf hun aantreden vaak al bezig met hun opvolging. Identificeren van de potentials, creëren van extra mogelijkheden en uitdagingen voor hen om zich te ontwikkelen en onderscheiden, ze prepareren voor de nieuwe rol, en tijdig laten doorstromen naar het volgende niveau. Is het teveel gevraagd van de DGA om deze aanpak ook voor zijn eigen opvolging te hanteren, nee toch?

En ja, er zijn DGA’s die een beoogde opvolger in huis hebben of halen, vaak nog jong, kneedbaar en ambitieus, met alle goede bedoelingen, maar bij gebrek aan gedegen begeleiding, een ontwikkelplan, tijd die hem gegund wordt en mogelijk ook de juiste kwaliteiten, komt die niet (voldoende) uit de verf. Je kunt je afvragen of hier sprake is van een vorm van self-fulfilling prophecy; diep in zijn hart vertrouwt de DGA alleen zichzelf en denkt dat hij moeilijk of niet vervangbaar is, ergo, wil helemaal niet opgevolgd worden. De beoogde opvolger doet zijn best, maar heeft tijd nodig om zich te ontwikkelen, wordt niet adequaat begeleid en maakt derhalve zijn belofte niet (snel genoeg) waar. De DGA wordt bevestigd in zijn vermoeden, verliest meer en meer zijn vertrouwen in de beoogde opvolger, besteedt minder en minder aandacht aan hem, en zal weer meer zelf gaan doen. De opvolging is naar de achtergrond verdwenen en wordt uitgesteld.

DGA’s gaan vaak te lang door, is onze ervaring, en treden pas terug als ze daardoor worden gedwongen. Wanneer DGA’s hun opvolging beter en tijdiger zouden regelen, zou dat niet alleen goed zijn voor de ontwikkeling en continuïteit van het bedrijf, maar ook voor hemzelf en de rol die hij nog kan hebben in of aan de zijlijn van het bedrijf, nadat hij het stokje heeft overgegeven.

Omdat het niet vanzelfsprekend is dat de DGA zijn opvolging tijdig en goed regelt, en selectie bovendien een vak is, zou ik ervoor pleiten om te allen tijde de opvolging te laten begeleiden door een professionele partij. Een partij die objectief en onpartijdig is, een betrouwbare partner die in het belang van de (toekomst van) de onderneming handelt. Een partij ook die opvolging als een strategisch onderwerp ziet, en niet geïsoleerd van het bestaande leiderschap binnen de onderneming. Daarom ook is het goed om, voordat je extern gaat werven, eerst goed in kaart te brengen wat je in huis hebt, en vooronderstellingen dat de opvolger van de DGA niet binnen de eigen gelederen te vinden is, los te laten. Want misschien worden er pareltjes over het hoofd gezien, en dat zou toch zonde zijn.

Wat kan bijdragen aan een tijdige en succesvolle opvolging?

1. Opvolging van de DGA is mijns inziens een strategisch agendapunt, zoals ook opvolgingsplanning dat is, of zou moeten zijn. Het moment van terugtreden, afscheid nemen, is altijd moeilijk. De koppeling leggen tussen het moment van opvolging en een strategische verandering van het bedrijf maakt het wellicht gemakkelijker (bv. de fase waarin het bedrijf nu komt heeft een ander type leider nodig).
2. De ambitie en koers van de onderneming moet leidend zijn, en het profiel van de opvolger een afgeleide daarvan. Een helder profiel dat aan deze voorwaarde voldoet en waaraan de kandidaat getoetst kan worden, voorkomt voorkeuren en keuzes voor kandidaten op ‘oneigenlijke’ gronden, zoals (uiterlijke) presentatie, familie- of vriendschapsbanden, ‘een goed gevoel’ etc.
3. Ter wille van het draagvlak moet het zittende management intensief bij de opvolgingsdiscussie betrokken worden. Zij moeten tenslotte verder na het terugtreden van de DGA, maar bovendien leveren zij waardevolle input ten aanzien van het profiel, kunnen ze de DGA met beide benen op de grond houden, en de nodige ratio inbrengen tijdens het proces.
4. De DGA voorzien van feedback, hem een spiegel voorhouden en hem helpen kritisch naar zichzelf te kijken als het gaat over zijn rol als DGA – met respect en erkenning voor wat hij voor het bedrijf betekent (heeft) – is een belangrijke rol voor de toezichthouder (als die er is) en het zittende management.
5. Goede afspraken maken met de DGA over de rol die hij nog kan en wil hebben in het bedrijf na zijn terugtrekking, kan bijdragen aan de snelheid en souplesse van het opvolgingsproces. Zelden zal de DGA meteen geheel verdwijnen, denkbaarder is dat hij nog van betekenis wil zijn voor het bedrijf. Heldere afspraken hierover (gemaakt met de evt. toezichthouder en het management) creëert duidelijkheid en voorkomt ergernis.
6. Het is de overweging waard om relevante stakeholders (werknemers, belangrijke klanten, strategische leveranciers, etc.) bij het selectieproces te betrekken, om voldoende draagvlak voor de opvolger binnen het bedrijf en in het netwerk te creëren.
7. Schakel een professionele partij in die het opvolgingsproces begeleidt.

Herkent u zich als DGA in bovenstaande? Neem gerust contact met mij op om vrijblijvend van gedachte te wisselen over uw eigen opvolging.