Stakeholdermanagement: van onschatbare waarde voor succesvol leiderschap

Door: Koen Verhoeven

In dit artikel komt het belang van stakeholdermanagement voor succes van een leider aan de orde. Gebaseerd op ervaringen in onze adviespraktijk, geblend met eigen inzichten en overtuigingen. Ongetwijfeld open deuren voor velen van u, maar opvallend vaak nog gesloten voor degenen die het aangaat.

Freeman definieerde stakeholder als ‘een individu of groep individuen die de organisatie kan beïnvloeden of door (het handelen van) de organisatie beïnvloed kan worden’. Zonder de steun van stakeholders is een organisatie ten dode opgeschreven. Zij nemen besluiten of keuren ze goed. Ze kunnen accelerators of blockers zijn. Zij zijn een bron van of zoeken informatie. Actief betrokken of aan de zijlijn. Zij hebben verschillende prioriteiten, soms complementair, soms tegenstrijdig. Dat maakt gebalanceerd stakeholdermanagement zo belangrijk.

Vanuit het gezichtspunt van de leider kun je een stakeholder dus beschouwen als een individu of groep individuen die van invloed is op het succes van die leider en haar organisatie. Een afhankelijkheidsrelatie die overigens reciprook is. De leider kan het succes van de stakeholder op haar beurt beïnvloeden. De implicatie is dat leider en stakeholder elkaar nodig hebben, zelfs tot elkaar veroordeeld zijn. Belangrijk dus als leider om je stakeholdermanagement op orde te hebben. Weten wie jouw belangrijke stakeholders zijn, en hoe je ze kunt beïnvloeden.

Niet voor niets dat stakeholdermanagement vaak genoemd wordt als een essentiële competentie in leiderschapsrollen. Vaker nog zien we de meer generieke competentie ‘beïnvloeding’, een vaste waarde in leiderschapsmodellen, genoemd als kritische factor. Dat treft, want stakeholdermanagement komt voor een belangrijk deel neer op beïnvloeding.

De leider staat niet op zichzelf, maar interacteert altijd met haar omgeving. Zij kan als individu nog zo briljant, strategisch, conceptueel, creatief, communicatief etc. zijn, maar zonder een effectieve interactie en relatie met haar omgeving gaat ze niet veel voor elkaar krijgen. Althans, in democratische settingen, en die overheersen hier gelukkig nog.

Belangrijke interne stakeholders bevinden zich op alle niveaus in de organisatie; het team waaraan leidinggegeven wordt, de peers, de bovengeschikte(n) en de ondernemingsraad. Belangrijk externe stakeholders zijn klanten, leveranciers, toezichthouders, investeerders, overheidsinstanties, brancheverenigingen, etc.

Ik heb geen recept voor effectief stakeholdermanagement, maar ben me bewust van het risico van een eenzijdige benadering van stakeholdermanagement. Hierbij ligt de focus te veel op het managen van één of enkele stakeholders en krijgen andere te weinig aandacht. En laten wij dit nu juist als een vaak voorkomende oorzaak van ineffectiviteit of zelfs falen in een leiderschapsrol tegenkomen.

Een voorbeeld uit de praktijk, waarbij een nieuwbenoemde CEO van een middelgrote onderneming voortvarend uit de startblokken kwam, veel tijd besteedde aan het creëren van draagvlak bij zijn managementteam en de lagen daaronder. Een verstrekkende veranderoperatie, waaronder degelijke plannen lagen, die nagenoeg zonder uitzondering werden omarmd door het management en medewerkers. De plannen hadden verregaande consequenties; boventalligheid, grote investeringen, structuurverandering. Echter, de CEO in kwestie leek het belang van een goede relatie met zijn RvC en aandeelhouder te hebben onderschat. Die relatie was gespannen. De CEO had zich te weinig ingeleefd en verdiept in de aandeelhouder en zijn belangen, normen en waarden, en vond bovendien de RvC maar een lastig orgaan die zich onnodig met zijn beleid en plannen bemoeide en daarmee de voortgang alleen maar vertraagde. Waar hij geen rekening mee had gehouden, was dat de verkoop van het bedrijf aanstaande was, en de voorgestelde veranderoperatie mogelijk te veel onrust zou veroorzaken. Als de CEO zijn stakeholdermanagement beter ‘uitgebalanceerd’ had, en meer tijd en aandacht aan de relatie met de RvC en de aandeelhouder had besteed, dan had dat veel tijd, energie, wederzijds onbegrip en frustratie kunnen besparen. Ook de RvC heeft in dit geval ‘damage control’ moeten verrichten om te voorkomen dat er afscheid zou worden genomen van deze getalenteerde CEO.

Een goed voorbeeld van waartoe onbalans in stakeholdermanagement kan leiden. Het goede nieuws is dat deze belangrijke competentie relatief gemakkelijk te ontwikkelen is en je met awareness en inleving al gauw een heel eind komt. Daarmee bedoel ik: je bewust zijn van het feit dat je meerdere stakeholders hebt en erachter komen ‘what makes them tick’. Vervolgens komt het o.a. aan op het kiezen en toepassen van de juiste beïnvloedingsstijl.

Enkele tips voor effectief stakeholdermanagement:

1. Identificeer uw stakeholders, begin groot en breng het terug naar de stakeholders die écht belangrijk zijn in termen van impact op uw succes. Betrek anderen erbij om te voorkomen dat u door mogelijk blinde vlekken stakeholdergroepen mist.
2. Leer uw stakeholders, hun belangen, drijfveren, behoeften, zorgen, eisen en verwachtingen kennen, kortom: leef u in.
3. Maak een stakeholderanalyse om te bepalen welke stakeholder de meeste managementaandacht vraagt. Zet invloed/macht af tegen belang en u weet welke stakeholder u nauw moet managen en welke op wat meer afstand.
4. Wacht niet te lang met het betrekken van stakeholders bij een idee, initiatief of besluit. Zij kunnen u helpen met zaken van de grond te krijgen.
5. Stakeholders zijn niet automatisch supporters en ‘enablers’; ze kunnen ook een bron van tegenwerking en vertraging zijn. Juist dan is het tonen van empathie en het erkennen van hun weerstand belangrijk.
6. Uw stakeholderveld is continu in beweging. Ben u daarvan bewust en anticipeer erop door up-to-date te blijven en uw benadering van de stakeholder zo nodig aan te passen.
7. Stakeholders hebben vaak conflicterende belangen en prioriteiten. Het is belangrijk dat te erkennen en op zoek te gaan naar common ground. In het geval van een project bijvoorbeeld kan het helpen om de (gemeenschappelijke) doelen te benadrukken en de link te leggen met de strategische intenties van de organisatie als geheel.

En mocht stakeholdermanagement toch echt niet uw ding zijn, zorg dan dat u als leider tenminste één stakeholdergroep goed managet; uw eigen team. Daarin zitten vast mensen die de benodigde kwaliteiten hebben om stakeholders effectief te managen en die het gat dat u laat vallen, in ieder geval deels opvullen.

Wil je van gedachte wisselen over dit onderwerp, neem dan gerust contact op met mij: koen.verhoeven@voltaconsultants.com.