Waarom mislukt de opvolging van de DGA zo vaak?

Het organiseren van zijn eigen opvolging blijkt een van de grootste en hardnekkigste bananenschillen voor een ondernemer. De eerste keer mislukt eigenlijk standaard en ook een tweede poging levert vaak nog niet het gewenste resultaat. Hoe komt dat? Zijn al die mannen en vrouwen die van buiten komen zo slecht? Snappen ze de cultuur van het bedrijf niet? Zijn het geen ondernemers? Of kunnen ze simpelweg de overstap van een corporate omgeving naar een MKB-onderneming niet maken?

Het antwoord zal ongetwijfeld deels in bovenstaande oorzaken zitten. Echter, het grootste struikelblok is vaak de ondernemer zelf. Ter illustratie van dit punt een situatieschets zoals ik die vaak tegenkom in gesprekken met ondernemers of ‘mislukte’ directeuren.

Een typische directeur-grootaandeelhouder (DGA) is tweede helft vijftig en heeft zijn of haar onderneming opgebouwd met een enorme toewijding en tijdsinspanning. Dertig jaar buffelen, maar nu is de pijp leeg. Het voelt alsof het spreekwoordelijke kaarsje aan twee kanten gebrand heeft. Zo’n ondernemer wil loskomen van het aansturen van de dagelijkse business. Hij wil weer lucht en ruimte voor zijn creativiteit als ondernemer of simpelweg meer tijd om van het leven te genieten.

Dat is het moment om op zoek te gaan naar een opvolger en bijna altijd wordt daarvoor extern gezocht. Binnen de onderneming zijn wel goede mensen, maar niemand is gekwalificeerd om de positie van algemeen directeur over te nemen[1]. De DGA kent zijn bedrijf als geen ander, is gewend om aan alle touwtjes te trekken en zich overal mee te bemoeien. Van zijn of haar opvolger wordt hetzelfde verwacht en daarmee wordt het zaadje geplant van de onvermijdelijke mislukking. Of er nu een executive searchbureau wordt ingeschakeld of dat de ondernemer rondkijkt in zijn eigen netwerk. De man of vrouw die gekozen wordt, staat bijna altijd binnen 12 tot 18 maanden weer op straat.

Als de scherven bijeengeveegd zijn en de film wordt teruggedraaid, komt altijd in enigerlei vorm het onderwerp loslaten aan de orde. Of beter gesteld: het niet los willen of kunnen laten van het bedrijf, maar ook het bedrijf dat de ondernemer nog niet kan loslaten. Om dit te snappen, moeten we een stap terugzetten en ons afvragen wat de aanleiding is om een opvolger te gaan zoeken en of dat doel ook op een andere manier gerealiseerd kan worden.

Zoals hierboven al aangestipt: de ondernemer wil ruimte, tijd en vrijheid. Loskomen van het aansturen van de dagelijkse operatie en vooral het gedoe dat hiermee vaak geassocieerd wordt: problemen met leveringen, te laat betalende klanten of gedoe met medewerkers. Zaken die na verloop van tijd worden ervaren als een steeds grotere ‘energy drain’. Dat moet de beoogde opvolger allemaal maar gaan aansturen en regelen. Vervolgens wordt gezocht naar iemand met bewezen managementkwaliteiten en kennis van de sector.

Zodra de keuze voor de opvolger is gemaakt, wordt deze op het schild getild. Dit is de man of vrouw die het voortaan allemaal moet gaan doen. De DGA doet een stap terug en maakt zich klein. Hij moet immers ruimte maken voor zijn opvolger. De nieuwe directeur treedt op de voorgrond en gaat aan de touwtjes trekken. De ondernemer verdwijnt naar de achtergrond en moet loslaten. Je kan immers geen twee kapiteins op het schip hebben. So far so good.

Bijna altijd komt zo’n nieuwe directeur uit een grotere onderneming. Bedrijven met meer structuur, procedures en richtlijnen. Een omgeving met deskundige en gelijkgestemde collega’s. De overstap naar een kleinere onderneming is aantrekkelijk, omdat daarmee de ambitie gerealiseerd kan worden om een eindverantwoordelijke directiefunctie te gaan vervullen. Zelf aan de knoppen zitten en de keuzes kunnen maken; voor veel veertigers met een mooie corporate carrière is dit een aanlokkelijk perspectief. Vol energie begint de nieuwe directeur met het analyseren van het bedrijf, het opstellen van een verbeterplan en het geven van richting en sturing; hij wil zich laten zien in de rol als de nieuwe CEO.

Trouble in paradise. Iedereen start met de beste intenties en toch eindigt het vaak al vrij snel in een deceptie. Hoe komt dat? Waarom is het voor de ondernemer zo moeilijk om los te laten? Een belangrijke oorzaak zit in de jarenlange wisselwerking tussen de DGA en de mensen in zijn bedrijf. Belangrijke elementen in de bedrijfscultuur zijn een directe vertaling van de waarden en overtuigingen van de ondernemer. Daarnaast zijn ondernemers in de regel krachtige persoonlijkheden die ervan houden om de zaken naar eigen inzicht te regelen en in te richten. Medewerkers, die vaak al langjarig bij het bedrijf zitten, zijn gewend aan de eigenzinnigheid van de ondernemer. Ze hebben ook geen moeite om zich daarin te schikken; het is immers zijn onderneming. Dit kweekt een band en een wederzijdse loyaliteit tussen de medewerkers en de ondernemer. Die loyaliteit en band, die zo vanzelfsprekend is tussen de ondernemer en zijn medewerkers, ontbreekt in de relatie met de nieuwe directeur.

Die nieuwe directeur wil het bedrijf naar zijn hand zetten. Zaken professionaliseren, processen strak trekken een nieuwe kwaliteitsstandaard neerzetten of een minder winstgevende activiteit afbouwen. Allemaal verstandige zaken, die in de planfase vaak besproken zijn met de ondernemer of zijn raad van commissarissen. In de uitvoering ontstaat vervolgens veel weerstand. De loyale medewerkers blijken ineens een stuk minder loyaal en volgzaam te zijn naar de nieuwe directeur. Er ontstaat weerstand en het draagvlak van de nieuwe directeur verdampt. Het gevoel ontstaat dat het bedrijf nog niet zonder de ondernemer kan en de ondernemer zijn bedrijf nog niet kan loslaten. Resultaat: exit nieuwe directeur en de ondernemer die zelf weer het heft in handen neemt. Na een of twee jaar proberen we het gewoon opnieuw. De belangrijkste les wordt daarbij over het hoofd gezien, namelijk: is het bedrijf klaar om de ondernemer los te laten? Het antwoord laat zich raden.

Als de ‘big bang-oplossing’ van het vervangen van de DGA door een externe directeur zo’n groot afbreukrisico heeft, wat kunnen we dan wel doen? Voor ik daarop inga, even een stapje terug naar de intentie om op zoek te gaan naar een vervanger voor de DGA. De ondernemer wil loskomen uit de dagelijkse operatie. Het beklemmende gevoel van zijn persoonlijke ‘Groundhog Day’ afwenden en ruimte en tijd hebben voor andere zaken. Mijn advies aan die ondernemer van midden vijftig is om de oplossing te zoeken in het versterken van de verticale aansturingslijn in plaats van een wisseling van de wacht op horizontaal niveau.

Creëer als ondernemer ruimte en tijd voor jezelf door een kwalitatief sterk managementteam te bouwen. Talentvolle mensen van eind dertig of begin veertig, met een passie voor de business en een hoog energieniveau. Delegeer de operationele aansturing van het bedrijf naar dat team. Geef ze ook de vrijheid om eigen keuzes en zelfs hun eigen fouten te maken, maar blijf op armlengte afstand betrokken en neem een meer coachende rol aan.

Zo’n proces begint dan met het afbakenen van duidelijke verantwoordelijkheden op het niveau van de MT-leden. Vervolgens komt de vraag of het talent om deze managementrollen in te vullen al in huis rondloopt. Zo niet, dan moet je als ondernemer de stap zetten om een paar talentvolle mensen in huis te halen die op onderdelen echt iets kunnen gaan toevoegen aan het bedrijf. Breng het managementteam vervolgens in positie, laat ze groeien in hun grotere verantwoordelijkheden door ook bevoegdheden op het MT-niveau neer te leggen. Geef je managementteam de ruimte om zaken anders aan te pakken. Er leiden immers meer wegen naar Rome. Groei in je nieuwe rol waarin je meer afstand hebt van de dagelijkse operatie en business, maar je jouw aandacht verdeelt tussen meer strategische beslissingen en het richten en coachen van je managementteam.

Ook voor deze aanpak moet je 12 tot 18 maanden uittrekken om de juiste mensen in positie te brengen en het soepel te laten werken. Maar de winstpunten zijn evident: een sterkere interne organisatie van het bedrijf en minder afhankelijkheid van jouw als ondernemer zolang het ‘business as usual’ is. Maar ook de mogelijkheid om op spannende momenten samen met je team snel te kunnen acteren, zonder de gevoeligheid van een door jou geplaatste directeur te moeten passeren. Kortom, een meer duurzame oplossing die maakt dat je als ondernemer betrokken kan blijven bij je onderneming, maar op een wijze die past bij de levensfase waar je in zit. Op armlengte afstand, maar wel betrokken.

Patrick Simonis is oprichter en managing partner van Volta|executive consultants. Volta bouwt succesvolle directieteams door de kennis van organisaties te verbinden aan kennis van mensen. www.voltaconsultants.com

[1] Voor dit artikel gaat het te ver om dit, in zichzelf fascinerende, gegeven verder uit te diepen.