Opvolging in het familiebedrijf

In mijn eerdere artikel ‘waarom mislukt de opvolging van de DGA zo vaak?’ ben ik uitvoerig ingegaan op de valkuilen die zich kunnen voordoen bij een opvolging van buiten de familie. Verwachtingspatronen die niet uitkomen, een mismatch met de bedrijfscultuur en misschien nog wel het belangrijkste: een directeur-eigenaar die nog niet echt kan loslaten. Allemaal factoren die maken dat een opvolging van buiten de onderneming of familie vaker wel dan niet gedoemd is om te mislukken. Zeker bij de eerste poging.

Tegelijkertijd is een bedrijfsopvolging waarbij de volgende generatie het stokje overneemt in veel gevallen een stille droom van de directeur-eigenaar. “Onze prachtige onderneming die door de kinderen wordt voortgezet.” Als lid van de familie snapt zo’n opvolger in ieder geval de wortels van de onderneming en is hij of zij ook als geen ander in staat om de familiewaarden te laten resoneren in de dagelijkse leiding van het bedrijf. Ook wordt opvolging door de volgende generatie vaak gezien als een teken van continuïteit, zowel door de eigen medewerkers alsook door belangrijke klanten en leveranciers. Daarmee heeft opvolging vanuit de familie een belangrijk streepje voor.

De afgelopen 15 jaar zijn wij regelmatig gevraagd om het proces van ‘het stokje overdragen’ te ondersteunen. Mits zorgvuldig aangepakt, heeft opvolging door de volgende generatie een goede kans van slagen. Het grote verschil met een nieuwe man of vrouw van buiten is dat er geen ‘big bang’-moment is. Voor een opvolging uit de familiekring wordt meer tijd uitgetrokken, daarmee ontstaat ook ruimte om bij te sturen, te ontwikkelen en te groeien in de nieuwe rol. Zowel bij de opvolger(s) als bij de overdrager, waarbij de laatste vooral moet wennen aan het idee van loslaten. Hoewel elke casus zijn eigen uitdagingen en meeslepende momenten kent, is het toch mogelijk om een aantal aspecten te benoemen die eigenlijk altijd terugkomen en aandacht verdienen in dit proces.

1. Waar staat de onderneming?

De meeste bedrijven waar wij gevraagd worden om het proces van opvolging te begeleiden, hebben de laatste 20 jaar een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Vaak is zo’n bedrijf van een relatief kleine, regionaal opererende onderneming uitgegroeid tot een stevige mkb’er met honderden medewerkers en activiteiten in buitenlandse markten. De ondernemer heeft dit bedrijf uitgebouwd en is zelf ook stap voor stap met de onderneming meegegroeid.

Die constatering is een mooi startpunt van het opvolgingsproces: het scherp krijgen van de context. Waar staat het bedrijf nu? Wat zijn de komende jaren de ontwikkelingen en uitdagingen; zowel in de organisatie van de onderneming als in de markt? Wat vraagt dat van de leiding van het bedrijf en hoe sterk is het management- of directieteam rond de directeur-eigenaar? Als eerste stap in het opvolgingstraject is het cruciaal om deze elementen in kaart te brengen en in samenhang te vertalen naar het type leiderschap dat nodig is om de onderneming succesvol naar een volgende fase te leiden.

2. Wat wil de beoogd opvolger eigenlijk zelf?

Als de organisatorische en marktcontext van de onderneming duidelijk zijn, wordt het tijd om in te zoemen op de potentiële opvolger. Daarbij is de volgende vraag belangrijk: Heeft die beoogde opvolger ook de ambitie om een strategische rol[1] op te pakken in de onderneming? Het goed verkennen waar de ambitie en drive zit, is ook een proces van bewustwording en het leren kennen van de onderneming. Dat laatste wordt nog belangrijker als je zoon of dochter tot dan toe nog niet werkzaam is geweest in het bedrijf. Ons advies: neem de tijd voor die oriëntatie! Betrek een coach in dit proces. Zorg dat jouw beoogd opvolger praat met belangrijke klanten en leveranciers, relevante vakbeurzen en congressen bezoekt en zich zo zelf een beeld vormt van het bedrijf en de wereld waarin hij of zij gaat opereren: “Is dit mijn wereld? Vind ik het leuk? Zie ik voor mezelf uitdagingen en krijg ik daar energie van?”

3. Hoe kan de beoogd opvolger zich ontwikkelen binnen de onderneming?

Als de beoogd opvolger overtuigd is dat zijn of haar toekomst in het familiebedrijf ligt, ontstaat de volgende fase: “Hoe kan ik in het bedrijf groeien en mezelf ontwikkelen naar de rol die ik ambieer?” Daarbij is jouw opvolger verantwoordelijk voor zijn of haar eigen ontwikkeling en de stappen die daarin gemaakt moeten worden.

In de processen die wij begeleiden, beginnen we deze fase met een uitgebreid ontwikkelassessment. In zo’n assessment worden niet alleen ontwikkelpunten, maar ook sterktes in kaart gebracht. Succesvol zijn in wat je doet, is immers altijd een balans tussen je sterktes optimaal leren aan te wenden en je minder sterke punten op een acceptabel niveau te brengen. Op basis van de uitkomsten van het assessment wordt een ontwikkelplan opgesteld dat past bij de uitdagingen en leeringangen van jouw opvolger. Het is onze ervaring dat de meeste progressie wordt geboekt door een uitdagende werkomgeving te combineren met coaching en een of twee gerichte, compacte opleidingen op een (internationale) business school.

Als het uiteindelijke doel is om jou op te volgen als CEO van het bedrijf dan is het belangrijk dat je zoon of dochter ook voor de omgeving de geloofwaardigheid kan opbouwen dat hij of zij de juiste persoon is voor de job. Gun jouw opvolger de tijd om zelf iets neer te zetten, bijvoorbeeld door succesvol een bedrijfsonderdeel te leiden, voordat het roer van de totale onderneming in handen wordt genomen. Als het een wat groter en complexer bedrijf betreft, kan het verstandig zijn om – voor de laatste fase van de bedrijfsoverdracht en voor een relatief korte periode van bijvoorbeeld 18 tot 24 maanden – een ervaren man of vrouw van buiten aan te stellen in de rol van co-CEO. Zo’n co-CEO begeleidt feitelijk de laatste fase van de transitie. Als directeur-eigenaar kan je dan uit je directierol stappen en zo de weg vrijmaken voor de volgende generatie.

4. Wat wordt straks mijn rol na de overdracht?

Het laatste dat je wilt doen als oud-directeur is je zoon of dochter voor de voeten lopen. Daarom is het goed om je ook geestelijk voor te bereiden op de fase dat je niet meer de dagelijkse leiding van de onderneming draagt. Je kan er natuurlijk altijd zijn als klankbord en het is goed mogelijk dat er een zakelijke betrokkenheid blijft doordat je ook aandeelhouder blijft. Wat in onze ervaring eigenlijk vermeden moet worden, is direct een positie innemen in de raad van commissarissen. Wel is het zeer aan te bevelen om in de aanloop naar het wisselen van de leiding ook na te denken over de samenstelling van de raad. Vaak zitten in de raad jouw vertrouwenspersonen, maar zijn dat ook de beste commissarissen voor je opvolger? Wat je wilt vermijden is dat de nieuwe CEO het gevoel heeft met de ‘vriendjes van pa of ma’ opgescheept te zitten.

Kijk opnieuw en objectief naar de ideale samenstelling van de raad van commissarissen. Vanuit de optiek van governance heeft de raad een wat strenge, toezichthoudende rol te vervullen voor alle stakeholders. Anderzijds is er ook de guidance rol. Door hun ervaring, netwerk en deskundigheid mag van commissarissen verwacht worden dat ze ook meedenken over de richting van de onderneming door met je opvolger te reflecteren op de koers van het bedrijf en de vraagstukken die zich daarbij aandienen. Een goed samengestelde raad kan juist in die laatste hoedanigheid veel waarde toevoegen aan het handelen van de nieuwe CEO. In onze ogen is het daarom aan te bevelen om ook naar de samenstelling van de raad van commissarissen te kijken op het moment dat een familieopvolging in de top van de onderneming gaat spelen.

Wil je meer weten hoe Volta consultants kan helpen bij jouw opvolging? Neem dan gerust contact op: patrick.simonis@voltaconsultants.com.

[1] Het hoeft op voorhand geen uitgemaakte zaak te zijn dat de zoon of dochter op termijn de nieuwe CEO wordt. Zeker in een grotere onderneming zijn allerlei posities denkbaar.